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    面積只有10多萬平方公里、國土狹窄、資源有限的韓國，自上世紀50年代以來取得了令世界矚目的工商業(yè)成功，在短短幾十年之間一躍而成為發(fā)達國家。其成功引起世人的廣泛關(guān)注和探討研究熱，筆者認為重要的原因之一在于韓國走出了一批成功的現(xiàn)代儒商，他們創(chuàng)建了一批優(yōu)秀的企業(yè)，出色地管理并帶領(lǐng)這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大，直至成為活躍于世界經(jīng)濟舞臺的跨國公司，如三星集團、現(xiàn)代集團等飛速創(chuàng)造著巨大的財富，為韓國經(jīng)濟發(fā)展提供了和繼續(xù)提供著強有力的物質(zhì)支撐。
    
     
    
    而韓國現(xiàn)代儒商們的成功，既得益于他們抓住了民族工業(yè)崛起的歷史機遇，又得益于他們能將外來現(xiàn)代優(yōu)秀管理制度、方法與本土傳統(tǒng)儒家文化實現(xiàn)有效對接、融會創(chuàng)新，形成了自己獨特的管理模式。本文重在部析與介紹他們在員工關(guān)系管理上的成功經(jīng)驗——現(xiàn)代倫理型員工關(guān)系管理。
    
     
    
    韓企管理是典型的“東西合壁”式的現(xiàn)代儒商管理
    
     
    
    韓國，在李朝時代就以儒教為國教，儒家文化受到全社會的推崇，儒家文化深深影響著該國社會生活、家庭生活和人際關(guān)系，成為韓國人思想和言行的準則。1987年，一項有關(guān)“韓國人的宗教意識”調(diào)查中，應(yīng)答者有92%的人遵守儒教生活道德，漢城大學教授自豪地稱“世界上儒教倫理道德保存最多的國家，敢說韓國”。
    
     
    
    今天的韓國盡管信仰自由和多元化，但儒教影響仍然極大，儒學研究和教育機構(gòu)、儒教團體遍布全國。韓國國家電視臺每周六晚有一場儒家孔孟學說演講現(xiàn)場轉(zhuǎn)播，演播大廳近千座位總是座無虛席，經(jīng)常是臺上津津樂道，臺下如癡如醉，講者聽眾情感交流聯(lián)動一體，場面感人。韓國有關(guān)方統(tǒng)計說，這個節(jié)目收視極高。在韓國，許多經(jīng)濟和企業(yè)經(jīng)營管理研究機構(gòu)將儒教列為研究課題，研究儒教對韓國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的影響及可借鑒、利用的精髓，他們普遍認為孔孟學說理論中的很多東西都對現(xiàn)代企業(yè)管理有用并切實發(fā)揮了極大的作用。
    
    伴隨著韓國工業(yè)化和現(xiàn)代化的進程，從小深受儒家文化熏陶的韓國企業(yè)家們在經(jīng)營管理上，一方面積極、大膽引進日本、美國、歐洲等國先進的企業(yè)管理理念、制度和方法，另一方面，又自覺不自覺地、有耐無耐、主動或被動地將這些外來的管理理念、制度、方法進行了韓國化、儒家化，以適應(yīng)本國特有的文化傳統(tǒng)和氛圍，創(chuàng)新出具有儒家風格的現(xiàn)代管理之道。儒家文化是東方文化的典型代表，而歐美現(xiàn)代企業(yè)管理理念、制度則來源于西方文化，因而韓國企業(yè)管理是典型的“東西（文化）合壁”式的現(xiàn)代儒商管理。
    
     
    
    深印儒家倫理烙印的韓企員工關(guān)系管理模式
    
     
    
    韓國傳統(tǒng)儒家文化一是重視家庭倫理，二是重視政治倫理，三是重是道德教化。在韓國家庭里，父親作為家長，一定要成為夫人和子女尊敬與效仿的典范，長幼有序，弟恭兄友，家族、家庭利益至上。在國家里，強調(diào)君主與大臣之間的義理和忠誠，尊卑有序，下級服從上級，國家、集體利益至上。無論家庭還是國家，均強調(diào)倫理道德，忠孝、仁愛、禮儀、勤奮、節(jié)儉等品德受到推崇和褒揚。因而在韓國企業(yè)員工關(guān)系管理中，無可避免地帶有深深的儒家倫理影響：企業(yè)很像一個大家庭；企業(yè)主和管理人員成為擁有極高權(quán)威，又對員工懷有溫情的家長；員工之間既講兄弟友愛之情，又論資排輩；下級服從上級，企業(yè)整體利益至上；無論管理者還是普通員工，均須遵禮守儀，勤奮節(jié)儉。
    
     
    
    與此同時，由于韓國在二戰(zhàn)后多年依靠美國援助，受美國文化的影響較深，加之韓國對外貿(mào)易繁榮，經(jīng)濟外向度大，因而一定程度受到西方文化價值觀的較大影響，注重民主、科技、平等，強調(diào)個性自由，崇尚標新立異，自我表現(xiàn)欲強，時間效益觀念強等，對傳統(tǒng)儒家文化價值觀、倫理觀形成強大沖擊。平等、自由、功利、效率等理念逐漸進入企業(yè)員工關(guān)系管理中。
    
     
    
    在韓國，經(jīng)過儒家傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代文化近半個世紀的相碰撞、相融合，經(jīng)過韓國現(xiàn)代企業(yè)家們兩、三代人的探索創(chuàng)新，逐步形成自己獨具特色，既存儒家文化之精髓，又兼西方文化之優(yōu)長，閃現(xiàn)人性智慧的員工關(guān)系現(xiàn)代倫理型管理模式，即：
    
     
    
    在許多現(xiàn)代韓國企業(yè)中，對“員工采取家庭成員待遇”，員工為和睦家庭中的成員，既講年功有序，又不乏自由平等；既講手足情深，榮辱與共，又待遇懸殊，論功行賞。
    
     
    
    在許多現(xiàn)代韓國企業(yè)中，企業(yè)家、管理者猶如一家之長，既威高權(quán)重，又平易親民，“與群眾打成一片”；既能運籌帷幄，又能身先士卒。
    
     
    
    在“公司的成長與健康的勞資關(guān)系是同步的”理念指導(dǎo)下，韓國企業(yè)積極培育“勞資共同體意識”和“勞資和解”氣氛，將企業(yè)營建成一個團結(jié)的大家庭和凝聚力很強的“命運共同體”，達到“家和萬事興”，“人心齊泰山移”的目的，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    
     
    
    兄弟同心成為民族工業(yè)崛起的功勛
    
     
    
    韓國經(jīng)濟巨子鄭周永與其弟鄭世永帶領(lǐng)家族成員經(jīng)過近五十年的奮斗，創(chuàng)建了現(xiàn)代集團，并將之發(fā)展打造成韓國三大財團之一。媒體評價，現(xiàn)代集團的發(fā)展史就是韓國經(jīng)濟發(fā)展史的縮影?，F(xiàn)代集團橫跨汽車、造船、數(shù)碼電子、重工、機械、基建等領(lǐng)域，2002 年現(xiàn)代集團位居世界 500 強第 35 位，為韓國現(xiàn)代工業(yè)振興和國民經(jīng)濟快速發(fā)展做出了卓著貢獻。
    
     
    
    鄭周永出生于一個貧窮的農(nóng)民家庭。為了擺脫貧窮，他當過碼頭苦力、汽車維修技工、小老板，經(jīng)過多年的積累和奮斗， 于1946年創(chuàng)辦了“現(xiàn)代汽車工業(yè)社”，１９４７年創(chuàng)辦“現(xiàn)代土建社”。 1950年，他將這兩家公司合并為“現(xiàn)代建設(shè)股份有限公司”，由此拉開創(chuàng)建“現(xiàn)代王國”的序幕。
    
     
    
        他以儒家思想為核心，勇于吸收西方先進經(jīng)驗，不斷探索、創(chuàng)立和改進具有韓國特色的家族式企業(yè)管理方法。在創(chuàng)業(yè)和原始資本積累初期，他對現(xiàn)代集團的工廠實行家族軍事化管理，低工資和惡劣的工作環(huán)境曾導(dǎo)致激烈的工人罷工；后雖建立工會，但與工人關(guān)系一直緊張。罷工事件給現(xiàn)代集團造成了巨大損失，與員工緊張的關(guān)系又嚴重制約著企業(yè)的健康發(fā)展，鄭周永和集團高管層經(jīng)過反思，深深認識到良好的企業(yè)員工關(guān)系對現(xiàn)代集團成長發(fā)展的重要性，及時改進管理制度和方法，增加工人福利，改變作業(yè)環(huán)境與條件，努力改善企業(yè)與員工的關(guān)系。鄭周永發(fā)揮自己吃苦耐勞的優(yōu)良作風，采取“親民政策”，奉行事必躬親的“現(xiàn)場主義”，努力與普通員工打成一片：作業(yè)現(xiàn)場總會出現(xiàn)他的身影，同工人一起去海灘挖工建船塢，同農(nóng)民一起在水田插秧，而在休息時他則與員工或是摔跤，或是做韓國傳統(tǒng)的游戲。
    
     
    
        現(xiàn)代集團的另一創(chuàng)始人鄭世永于1967創(chuàng)建現(xiàn)代汽車公司，一手將其打造成現(xiàn)代集團實力最強的核心企業(yè)和韓國最大的汽車廠商，成為韓國的工業(yè)英雄，被譽為“韓國汽車工業(yè)教父”。盡管鄭世永威望極高，但他一生信奉儒家“長兄即父”的觀念，竭盡全力維護著大家庭的團結(jié)，1999年3月，為平息其兄之子鄭夢九、鄭夢憲爭權(quán)奪利的風暴，在年邁幾乎已經(jīng)無法走路的哥哥的示意下，71歲的鄭世永心甘情愿地交出現(xiàn)代汽車的管理權(quán)及董事長職位。在宣布離職的記者招待會上，鄭世永只是說：“我感謝哥哥，并對他為我們父子倆的安排感到高興?！?nbsp;
    
     
    
    在鄭氏兄弟身體力行的帶動下，上世紀九十年代之前，現(xiàn)代集團家族成員之間、各級管理人員與員工之間尚保持了比較良好的關(guān)系，確保了現(xiàn)代集團這個龐大之家不斷創(chuàng)造著韓國工商業(yè)發(fā)展中神話般的業(yè)績。 70年代，在取得國內(nèi)建筑業(yè)霸主地位之后，現(xiàn)代集團開始進軍海外建筑市場并取得成功。與此同時，又向造船業(yè)進軍，使現(xiàn)代公司一躍成為韓國的造船大戶和世界第二造船大國。 70年代現(xiàn)代集團制造了韓國第一輛國產(chǎn)汽車，逐步擴張到機械制造、半導(dǎo)體與電子產(chǎn)品領(lǐng)域。本世紀初，現(xiàn)代汽車公司成為世界第七大汽車生產(chǎn)廠家，現(xiàn)代計算機內(nèi)存在全球的銷售量排名在世界第二。
    
     
    
    上世紀末和本世紀初，現(xiàn)代集團劫難不斷，除了決策失誤、亞洲金融危機之外，很致命的一個原因就是內(nèi)部不和，家族紛爭。這也從反面說明了企業(yè)保持良好倫理關(guān)系的重要性。
    
     
    
    兩代人造就“小強國”的支柱品牌
    
     
    
        三星集團第二代掌門人李建熙曾提出一個著名的“小強國”豪言，他認為韓國在經(jīng)濟數(shù)量上難以與大國匹敵，但可以做到像瑞典有愛立信、芬蘭有諾基亞、瑞士有鐘表一樣，韓國只要有三星品牌，提高經(jīng)濟質(zhì)量，就可以成為“小強國”。
    
     
    
        要成就一流的品質(zhì)和品牌，就需有數(shù)量極多的一流人才；而有了一流的人才，形不成巨大而持久的合力，則一切都將徒勞。三星集團兩代領(lǐng)軍人，在延攬、培養(yǎng)高素質(zhì)人才上很下功夫，在加強企業(yè)員工關(guān)系管理、建設(shè)團結(jié)協(xié)作的企業(yè)之家上更是不遺余力。
    
     
    
        三星集團“之父”、有韓國“創(chuàng)業(yè)之神”美譽的李秉喆曾說，“在我的生命中，有80%的時間都用來網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才?！逼渥永罱ㄎ鮿t講，“21世紀是一個天才可以養(yǎng)活20萬人的時代，是知識創(chuàng)造財富的時代?！鄙蟼€世紀，經(jīng)過李氏父子兩代人的苦心孤詣，三星集團建立了韓國最大的人才庫，數(shù)萬名核心企業(yè)員工中，碩士、博士竟超過10%，逾5500人，聚集了來自日本、美國、歐洲等發(fā)達國家的一流人才。
    
     
    
        常言道人才難和，如何將如此之眾的精英人才組成一個在戰(zhàn)略行動上步調(diào)統(tǒng)一、能協(xié)同作戰(zhàn)而內(nèi)耗極低的團隊，的確不是易事。除了使用普遍流行的高薪或超高薪、優(yōu)厚待遇留住和激勵優(yōu)秀人才之外，還要讓廣大的普通職員心里平衡和滿意，現(xiàn)代倫理型員工關(guān)系管理則起到了至關(guān)重要的作用。
    
     
    
        最高領(lǐng)導(dǎo)首先做到視企如家、愛員如子、充滿親情，傾力打造“命運共同體。李秉喆堅持“疑人不用，用人不疑”的信條，主張對員工實行“國內(nèi)最高待遇”。深受父親“倫理經(jīng)營”之風熏陶的李健熙勇于承擔責任，在亞洲金融危機中一次性捐獻出20億韓元的個人財產(chǎn)，承擔幾乎全部投資汽車領(lǐng)域失敗的責任，同時，將他個人收入的90%捐獻給集團，用于改善集團員工福利和財務(wù)困難。此舉讓所有投資者都驚呆了，原來等待裁員消息的員工們眼中含著淚花，充滿了感激之情。在他這種精神的感召下，企業(yè)凝聚力得到空前加強，各級管理人員和職員紛紛為集團渡難關(guān)、求發(fā)展而貢獻力量。
    
     
    
        建立規(guī)范而透明的薪酬、等級秩序，既講“大家庭成員”共同命運之情，確保福利，又報酬、待遇有別，公平有序。三星集團按個人能力將員工分為S（超級人才）、H（人才）、A（普通員工）三等級享受不同待遇，根據(jù)業(yè)績貢獻分為A、B、C、D四等級對全員進行獎勵和給酬，以“知、行、用、測、評”為基本標準衡量、選拔和培養(yǎng)干部。做到人盡其才，才盡其用，收入待遇差距極大，又大致人人心服口服。
    
     
    
        同時，大力進行企業(yè)道德倫理文化建設(shè)，提出“視不正之風為癌癥”、“三星要成為世界一流的企業(yè)，最重要的一點是讓所有員工都成為有道德的人”的理念和口號，三星集團在新員工入職前除了對其進行忠誠度培訓外，還要進行人性美、道德美、禮儀美的培訓，甚至提供“太太學校”教育，讓太太影響員工。
    
     
    
        李秉喆、李建熙父子兩代通過三星集團獨具風格的現(xiàn)代倫理型管理，打造了和引領(lǐng)著韓國最龐大、最優(yōu)秀的人才團隊，抓住了韓國戰(zhàn)后土木建設(shè)、工業(yè)崛起的歷史機遇，迅猛發(fā)展，在上個世紀末成為業(yè)務(wù)涉及石化、造船、航空、金融、電子、通訊、人壽保險、報紙出版等領(lǐng)域，年收入超過1000億美元的跨國公司。2000年以來，三星品牌又開始發(fā)力，2002年以30%、2003年以31%的高速度再次引領(lǐng)全球品牌價值提升速度之首，不僅超過了眾多國際知名品牌，而且僅以5位之差排在索尼之后，位居25位，成為亞洲第二大品牌，成為“小強國”韓國品牌的精神領(lǐng)袖，集團年收入超過韓國國民生產(chǎn)總值(GDP)的四分之一。
    
     
    
    在海外跨國企業(yè)中成為出色的高管
    
     
    
    對員工關(guān)系實施現(xiàn)代倫理型管理，不僅助韓國儒商在本土企業(yè)中取得驕人業(yè)績，而且也幫助他們在海外跨國公司中擔任要職。如：出任世界零部件巨頭、美國跨國公司德爾福公司亞太區(qū)總裁的韓國儒商全春澤，將2005年定義為德爾福在中國的“齊家”年，在中國公司內(nèi)部全面推崇孔夫子的“修身，齊家，治國，平天下”的思想，實行管理人員本土化戰(zhàn)略，熟讀《三國演義》并運用“劉關(guān)張忠義”倫理凝聚團隊，汲取智慧，創(chuàng)造內(nèi)部人和，在中國市場與日、德零部件企業(yè)“逐鹿中原”，占有新興市場。
    
     
    
    以“感性管理”聞名的韓國儒商李希烈任美國施貴寶公司韓國銷售總監(jiān)期間，在金融危機中，以“在韓國，有同生死的民族文化，我不能接受只讓下屬承擔痛苦的舉措”為由，拒絕執(zhí)行并說服美國總部改變提出的裁員和減薪措施。視團隊為家、以員為親的命運共同體倫理型管理理念，激發(fā)起施貴寶韓國公司員工的活力與激情，很快讓施貴寶在韓國業(yè)績逆市飄紅，也讓這位韓國儒商聲名大振，成為這家跨國公司在全球65個區(qū)域中最年輕的總裁，現(xiàn)在他又以著名跨國企業(yè)德國拜耳醫(yī)藥保健有限公司中國區(qū)總裁的高職在廣闊的中國醫(yī)藥市場上繼續(xù)創(chuàng)造著商業(yè)輝煌。
    
     
    
    （此文為《新晉商》2007年“儒商書院”專欄特約稿）